Stellen Sie sich einmal vor, es gäbe eine Arbeitswelt ohne Konflikte. Alles würde einvernehmlich im Einklang geschehen – Besprechungen mit Kollegen, Projekt-Meetings, Rücksprachen zwischen Chef und Mitarbeitenden …

Stellen Sie sich vor, es gäbe kein Hin und Her, keine Diskussionen und keine Reibereien. Wie wäre das? Wäre das nicht gigantisch … – gigantisch langweilig? 

Konflikte gehören zum Arbeitsleben dazu, wie das Salz in der Suppe. Ohne sie wäre alles ziemlich eintönig. Wo würden wir hinkommen, wenn wir einander immer nur nach dem Mund reden? 

“Wenn zwei Menschen immer die gleiche Meinung haben,
taugen beide nichts.” (Konrad Adenauer)

Wofür sind Konflikte überhaupt gut?

Im Grunde sind die meisten Konflikte etwas sehr Wertvolles. Wir brauchen diese Reibung, um weiter zu kommen. Das ist wie in der Natur. Ohne die physikalische Reibungskraft würde wir uns keinen Millimeter weiterbewegen können. Wir würden rutschen, keinen Halt finden und sehr unsanft auf die Nase fallen. Das weiß jeder, der schon einmal bei Glatteis unterwegs war. 

Eine Welt ohne Konflikte würde bedeuten, dass alle immer einer Meinung wären. Alle würden sich gegenseitig nur bestätigen. Woher kämen dann die Innovationen? Wo bliebe dann das Streben nach der besten Lösung? Der vielleicht auch manchmal heftige Austausch untereinander hilft uns, bessere Lösungen zu entwickeln. Er hilft uns, Risiken zu erkennen und schon im Vorfeld Maßnahmen aufzusetzen, um die erkannten Risiken zu minimieren. Ein Konflikt kann sogar dazu beitragen, zwischenmenschliche Beziehungen zu festigen und den Zusammenhalt im Team zu stärken.

Dies im Hinterkopf zu haben, hilft uns Führungskräften, unsere innere Einstellung zu einem Konflikt zu ändern. Denn unsere innere Haltung beeinflusst maßgeblich den Erfolg der Konfliktlösung. Also, begrüßen Sie den Konflikt! Denn ändern können Sie’s eh nicht.

„Konflikte sind die Mutter der Entwicklung.“ 
(Helmut Glasl)

Was passiert bei einem Konflikt?

Ein Konflikt lässt sich sehr schön am sogenannten Eisberg-Modell veranschaulichen. Denn das Modell beschreibt die Anteile der zwischenmenschlichen Kommunikation und Interaktion. 

Ähnlich wie bei einem Eisberg ist nur ein kleiner Teil der Botschaft, nämlich 20%, direkt wahrnehmbar – bildlich gesprochen „oberhalb der Wasseroberfläche“. In diesen 20% sind Sachinformationen enthalten: Zahlen, Daten und Fakten. Auch das gesprochene Wort fällt darunter. 

Der weitaus größere Teil, die restlichen 80% liegen unterhalb der Wasseroberfläche und sind damit unsichtbar. Unterhalb der Wasserlinie befinden sich unsere Wertevorstellungen, Interessen, Abneigungen, Erfahrungen, Ängste, Stimmungen, Gefühle, …

Unsere Kommunikation und unsere Interaktion mit anderen werden maßgeblich von diesen 80% bestimmt.

Anhand dieses Modells kann man sich einen Konflikt vorstellen, wie die Kollision zweier solcher Eisberge. Der Eisberg der Person A kollidiert mit dem der Person B. Der Großteil liegt unter Wasser. Es kollidieren also vorrangig Werte, Interessen, Ängste … 

Der häufigste Fehler.

Damit wird auch sofort klar, dass sich ein Konflikt nicht auf der Sachebene lösen lässt. Solange die Beziehungsebene nicht geklärt ist, kann man die Sachebene drehen und bis zum Erbrechen wenden. Man kann diskutieren bis es raucht. Es wird sich nichts tut. Und genau das ist der Fehler, der in den meisten Fällen gemacht wird. Es wird versucht, den Konflikt auf der Sachebene beizulegen.

Natürlich gibt es auch den Fall, dass wir als Person innerlich zerrissen sind – also mit uns selbst einen Konflikt haben. Auch hier ist die Ursache unter der Oberfläche zu suchen. Welche meiner Rollen kollidieren gerade? Welche meiner Bestrebungen lassen sich nicht vereinbaren? Wo knallen Wünsche und Ängste aufeinander?

„Wenn wir die Gründe für das Verhalten der anderen verstehen könnten, würde plötzlich alles einen Sinn ergeben.“
(Siegmund Freud)

Konfliktlösung ist Chefsache!

So wertvoll Konflikte auch sind. Sie dürfen auf keinen Fall unbeachtet und unbehandelt bleiben. Die Mitarbeitenden erwarten es von uns Führungskräften. Ich würde sogar sagen, dass Mitarbeitende und Unternehmen einen Anspruch darauf haben, dass Konflikte gelöst werden. Egal ob es ein Konflikt ist, den ich als Führungskraft mit mir selbst habe oder ein Konflikt im Team. 

Sollte ersteres der Fall sein, leidet meine Präsenz. Meine für die Mitarbeitenden und das Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen werden durch den Zwist, den ich mit mir selbst habe, beeinträchtigt. 

Besteht ein Konflikt im Team, leiden die Kommunikation, die Fähigkeit konstruktive Lösungen zu erarbeiten sowie die Arbeitsmoral. 

Gerade die aktuelle Zeit – mit Online-Meetings und weniger persönlichen Kontakten – bringt ihre eigenen Herausforderungen mit sich. Missverständnisse können schneller entstehen und werden weniger häufig in persönlichen Gesprächen abgebaut. Hinzu kommt, dass Verstimmungen oft nicht so leicht erkennbar sind. Doch das alles ist ein Thema für einen separaten Artikel. 

Wichtig für uns als Führungskräfte ist, dass wir unsere Wahrnehmung schulen, Konflikte frühzeitig erkennen und angehen. 

Was können wir als Führungskräfte tun? Ein paar Tipps für den erfolgreichen Umgang mit Konflikten.

  • Begrüßen Sie den Konflikt!
  • Gehen Sie den Konflikt frühzeitig an.
  • Führen Sie Einzelgespräche, um unter die Oberfläche zu tauchen. Wo genau hakt es? Kollidieren hier Werte oder Interessen? Sind Ängste der Auslöser? Stellen Sie offene Fragen und hören Sie aktiv und aufmerksam zu.
  • Klassifizieren Sie den Konflikt anhand der gewonnenen Erkenntnisse. Ist es ein Interessenskonflikt, ein Werte-Konflikt, …?
  • Nutzen Sie die Klassifikation, um das beste Vorgehen zu wählen.
  • Laden Sie die Beteiligten zu einem Gespräch ein. Wichtig: Achten Sie dabei auf die Rahmenbedingungen (neutraler Ort, angenehme und offene Gesprächsatmosphäre, ausreichend Zeit und ganz wichtig: Stifte und Moderationskarten o.ä.)
  • Moderieren Sie das Gespräch, ohne Partei zu ergreifen. 
    Ein paar Tipps und Methoden werde ich in einem der nächsten Blogs vorstellen. 
  • Vereinbaren Sie zu Beginn des Gesprächs klare Regeln (z.B. Ich- statt Du-Botschaften, Vertraulichkeit der Gesprächsinhalte, konkrete Beschreibungen statt Generalisierungen).
  • Halten Sie die getroffenen Vereinbarungen schriftlich fest. Versenden Sie die Vereinbarungen an die Beteiligten und halten Sie die Punkte nach.

Der ideale Fall: Hart in der Sache, fair und wertschätzend zur Person. 

Um erfolgreich mit Konflikten umgehen und sie gewinnbringend nutzen zu können, braucht es eines: eine stabile persönliche Beziehung der Mitarbeitenden untereinander. 

Dafür braucht es echte Teams. Nur, Teams entstehen in der Regel nicht von alleine. Eine Gruppe von Menschen ist eben nicht automatisch ein Team, nur weil sie das gleiche Abteilungskürzel tragen oder die gleiche Aufgabe haben. Echte Teams müssen gezielt entwickelt werden. Sie können also schon im Vorfeld dafür sorgen, dass Konflikte das Team nicht aus der Bahn werfen.

Wie Sie sehen, sind es oft kleine Dinge, die den Unterschied machen. Investieren Sie in Ihre Teams. Es lohnt sich. Teamstärke und Mitarbeiterexzellenz sichern Zukunft. 

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